Pourquoi un blog sur les systèmes d'information dans le secteur sanitaire et social ?

    La question de la mise en place, de l’organisation et de la gestion des systèmes d’information dans le secteur sanitaire et social est aujourd’hui présente à l’esprit de tous les décideurs. Les raisons en sont diverses. Certaines tiennent à l’état de développement de nos sociétés en ce début du XXIe siècle, elles constituent des facteurs exogènes, d’autres raisons sont plus spécifiques à notre secteur d’activité, elles peuvent être qualifiées comme étant d’origine endogène. L’importance de la question, les modifications structurelles qu’entraînent les réponses que l’on y apporte, appellent une approche raisonnée et globale. Nous proposons d’en tracer ici quelques perspectives.

    L’information, dans les sociétés modernes, occupe un rôle de premier plan dans le processus de travail. Elle participe, tout particulièrement dans les sociétés de services, de la création des richesses de l’entreprise. La mise en oeuvre d’un système articulé autour des technologies de l’information peut aujourd’hui favoriser la conquête d’avantages décisifs principalement dans deux directions :

 

•       

          la valorisation de l’activité elle-même par la réduction des coûts, l’amélioration de la qualité ou la différenciation vis à vis de la concurrence,       

     
•       

          la recherche et l’accès à de nouveaux marchés ou segments d’activité, en d’autres termes la diversification.       

     

 

    Cette démarche met en évidence deux perspectives :  

 

•         une perspective d’exploitation : il s’agit d’améliorer l’activité courante. On se situe alors dans les créneaux de l’organisation ou du suivi de la production, du suivi de la clientèle etc. autant de concepts qui peuvent, au prix d’une simple adaptation de la terminologie, être transférés au secteur sanitaire et social,

• p class="western">         une perspective d’exploration : il s’agit de créer des connaissances nouvelles. Cette perspective, plus novatrice , mobilise des processus créatifs peu sollicités jusqu’ici s’articulant autour de la mutualisation, la mise en oeuvre de synergies cognitives, le travail collaboratif etc.           

 

    Toutes les entreprises, quelle que soit leur taille, leur champ d’activité sont aujourd’hui confrontées à l’un ou l’autre terme (ou aux deux) de cette démarche.  

 

    Cette démarche n’est évidemment pas nouvelle, elle trouve ses origines, au moins, à l’ère industrielle. L’émergence, au début des années 1970, du traitement numérique de l’information a considérablement modifié le paysage. La quantité d’information croît de façon exponentielle. Antoine Riboud, PDG de Danone, aimait à dire, à la fin des années 1990 que « dans     un yaourt il y a plus d’information que de lait ».  

 

    Certains éléments statistiques mesurent cette croissance. On considère ainsi qu’au plan mondial, les sociétés produiront dans les deux prochaines années autant d’informations qu’il en a été produit depuis le début de notre ère. Le PDG de Google estime qu’il circule dans le monde 5 millions de To d’information sur lesquels 170 seulement sont indexés, il estime également qu’il faudrait 300 ans pour indexer toutes informations sur Terre. Une autre étude de cas indique que le nombre de courriels transmis par jour à doublé tous les 13 mois entre 2000 et 2005. Le nombre de pages Web indexées par Google est passé de 1 milliard au début de l’an 2000 à plus de 4 milliards en 2004 et, depuis l’été 2005 a dépassé 8 milliards de pages. Soit un doublement tous les 20 mois environ. La structuration de cet masse d’information est évidemment un enjeu considérable. Aujourd’hui 80 % de l’information circulant dans les entreprises ne connaît aucune espèce de structuration. Le fait que l’information circule sous un format numérique, et par conséquent, s’affranchisse de son support pose de manière radicalement nouvelle les questions de son organisation, de sa gestion, de sa conservation. D’autres éléments viennent renforcer cette tendance. Celle de l’augmentation de la puissance de calcul des microprocesseurs En application de la loi de Moore, le nombre de transistors par unité d’aire dans les microprocesseurs double tous les deux ans. Cette affirmation qui date de 1965 ne s’est jamais démentie 40 ans. Schématiquement on peut considérer que la performance des PC suit cette progression. De la même manière les capacités de stockage augmentent sans cesse et deviennent de moins en moins coûteuses. Ainsi, l’espace de stockage sur un PC de moyenne gamme est passé de 100 Mo en 1993 à 250 Go en 2007 La commercialisation de disques durs d’une capacité de l’ordre du To est annoncée pour le milieu 2007. À titre indicatif on estime que l’ensemble des ouvrages d’une bibliothèque universitaire américaine peut être stockée sur 2 To, que la totalité des contenus des bibliothèques universitaires américaines peuvent être stockée sur 1 Po¹.  

 

 

 

 

 

    Les facteurs endogènes  

 

    Dans le secteur sanitaire et social l’information ne contribue pas seulement à la création des richesses de l’organisation mais elle est au coeur du processus de travail. L’information est la matière première essentielle pour les professionnels. Aujourd’hui, dans le secteur, certainement plus encore que dans les autres entreprises françaises, l’information, sa circulation, sa gestion, connaissent des mutations profondes. Ces mutations sont d’autant plus rapides que l’informatisation de ce secteur est une donnée relativement nouvelle. La généralisation des équipements a pris son essor depuis moins de 10 ans, la mise en réseau des stations de travail est plus récente encore. Mais d’autres éléments qui s’ils ne sont pas spécifiques à notre secteur jouent pourtant un rôle tout à fait particulier sont également prendre en compte. La mise en oeuvre au début des années 2000 de la réduction du temps de travail a fréquemment conduit à la réduction du temps consacré aux tâches administratives et concurremment à l’émergence d’un besoin d’accroissement de la productivité. Un autre facteur plus qualitatif peut être trouvé dans le turnover généré par les départs massifs en retraite des salariés de la génération du baby-boom conduit les décideurs à prendre conscience du risque qu’encourent leurs structures du fait du départ en grand nombre de personnels qui détiennent une part de l’expérience accumulée et du patrimoine historique de l’organisation. La question se pose alors de s’assurer la conservation de ce patrimoine ainsi que de sa transmission. Les structures du secteur sanitaire et social sont également confrontées à des exigences de conservation des données exigences encore renforcées le par toutes les dispositions législatives et réglementaires qui font obligation de communiquer aux usagers ou à leur ayant droit les éléments de dossiers les concernant. Ainsi par exemple la durée minimale de conservation du dossier de l’usager est fixée à 30 ans. Dans la mesure où ce dossier comporte des données stockées à la fois sur support papier et sur support numérique se conjuguent ici des difficultés d’ordre synchronique et diachronique. Ajoutons également que l’évolution du secteur vers la multiplication de petites structures de service implantées au plus près des usagers donc l’augmentation du nombre de salariés nomades cette évolution rencontre l’incitation forte faite aux établissements par la loi du 2 janvier 2002 de travailler en réseau.  

 

    Comment aborder le problème ?  

 

    Jusqu’à un passé très récent les sciences de gestion ont abordé les questions des systèmes d’information sous un angle exclusivement technique. Les processus organisationnels étant négligés. Cette approche se trouve aujourd’hui profondément remise en cause. Une telle approche conduit à dessaisir les décideurs de leurs responsabilités et à les laisser à la merci des spécialistes du domaine informatique qui ne peuvent, par essence, mettre en oeuvre que des solutions techniques ou encore des fournisseurs qui ne peuvent proposer que leurs solutions commerciales. S’il ne s’agissait de décider que d’un nombre de machines, d’une capacité de stockage, d’une vitesse d’extraction de données, de la rapidité et du coût des transactions les questions seraient, au demeurant, relativement simples. La conception de systèmes d’information ne relève pas d’une approche purement technique. Elle ne se pose pas d’abord en     termes informatiques.  

 

    Poser la question de la mise en oeuvre, de l’organisation ou du développement du système d’information conduit à poser les questions de l’économie générale des organisations et les questions de leur management. Elle conduit à interroger la conception de la direction des structures, celle de la participation des acteurs du champ professionnel à la prise de décision. Là où est l’information là est le pouvoir. Dans la mesure où, aujourd’hui, l’information est accessible par différents moyens cette information est dématérialisée, donc indépendante de son support. A l’heure de l’Internet accessible en haut-débit, des moteurs de recherche, des banques de données, il n’appartient plus à une personne unique de délivrer, ou non, l’accès à l’information, de décider de sa diffusion.  

 

    Pour faire face à ces impératifs, auxquels les établissements et services se trouvent d’ores et déjà confrontés il faut non seulement structurer et développer des Systèmes d’Information mais encore considérer leur champ d’intervention bien au-delà de leur périmètre traditionnel. Le SI doit innerver l’ensemble des processus métier. Le plus grand défi que les établissements et services vont devoir relever dans les dix prochaines années est, en effet, celui de devenir, dans toutes leurs dimensions, « entreprises apprenantes ».     C’est un défi qui met en jeu le savoirintelligence collectifs. C’est un défi qui débouche sur des mutations culturelles et     structurelles profondes et durables mais dont la mise en oeuvre devra être extrêmement rapide. et l’  

 

    Pour des établissements et services « apprenants »  

 

    Les établissements et services ne découvrent pas aujourd’hui l’importance du management des savoirs et de l’intelligence collective. Avant même que la question ne soit posée avec autant d’insistance, cette préoccupation habitait nombre d’organisations. Le développement de l’intelligence collective est un élément de la culture managériale de nombreux groupes     associatifs. Les différents projets, réalisations, journées d’études, séminaires, l’importance donnée à la formation en témoignent. La force de ces groupes réside dans le fait que, dès leur origine, leurs dirigeants ont su envisager leur rôle bien au-delà du seul impératif de la gestion. Ce qui n’était, jusque là, qu’avantage supplémentaire, voire     « supplément d’âme » devient un axe essentiel de développement.  

 

    Dans l’art de la guerre il est admis, depuis longtemps, que celui qui possède la connaissance détient, sur l’adversaire, un avantage décisif. De manière plus pacifique tout démontre, chaque jour, l’importance de ce combat subtil, complexe autant que virtuel, qui se mène autour de l’information et de sa médiatisation. La récente campagne électorale et ses suites en portent la preuve à l’envi. C’est donc bien une évidence ! Mais tout le problème que pose cette évidence tient dans notre capacité à la transformer en pratiques et en     procédures applicables à notre contexte socio- économique et ce à tous les échelons des organisations. Cette nécessité s’impose tant à l’externe qu’en interne.

 

    Quelques questions capitales :  

 

•       

          Quelle connaissance précise donne quel avantage compétitif précis ?       

     
•       

          En quoi l’information et la connaissance participent-ils de la qualité de la prestation ?       

     
•       

          Comment savoir ce que l’on sait et surtout ce que l’on ne sait pas ?       

     
•       

          Comment mesurer la valeur de ce que l’on sait, et le risque encouru à cause de ce que l’on ne sait pas ?       

     
•       

          Comment concevoir une organisation qui utilise effectivement son patrimoine de connaissance et soit capable de le produire collectivement, de l’étendre et de la         faire vivre en permanence ?       

     
•       

          Quels dispositifs sociaux ou techniques peuvent faciliter cette création et cette dissémination des savoirs ?       

     

 

    ….capitales … mais embarrassantes !  

 

    Dans l’entreprise, aujourd’hui – etles établissements et services n’y font pas exception – la connaissance collective est en butte à des limitations nombreuses. Elle est affectée par des jeux de rôle et de pouvoir, elle tend vers l’hyper-spécialisation, c’est à dire le cloisonnement, au dépend de l’hybridation, de la fertilisation croisée. Sa capitalisation est laborieuse, elle s’enlise dans la routine, elle est sans cesse menacée par la perte et par l’oubli.  

 

    Or les nouveaux facteurs de compétitivité sont liés aux capacités relationnelles, coopératives et cognitives. L’entreprise apprenante doit prêter attention à la dynamique de la connaissance (celle que génère l’action), c’est à dire au flux, davantage qu’à ce qui est produit (ceci découlant naturellement de cela). Le moteur de l’action demeure, plus que jamais, le projet.  

 

    En conséquence :  

 

•       

          le savoir et l’intelligence ne sont plus centralisés mais répartis,       

     
•       

          la fluidité des échanges d’informations et des connaissances s’en trouve accrue,       

     
•       

          à l’articulation des moyens se substitue une articulation des compétences et des savoir-faire,       

     
•       

          la fonction d’animation est déterminante dans la stabilisation de cette production d’éléments immatériels,       

     
•       

          contrairement à la conception traditionnelle l’innovation implique de pouvoir formuler des réponses inéditesmobiliser l’intelligence de manière         permanente, à des problèmes nouveaux et imprévisibles d’où la nécessité de       

     
•       

          la primauté revient à l’intelligence dans l’action et non aux connaissances génériques,       

     
•       

          la capitalisation des connaissances peut être caractérisée comme un processus de transformation des informations, des savoir-faire et des idées acquises dans l’expérience en règles et méthodologies génériques.       

     

 

    L’entreprise apprenante n’est plus seulement celle qui sait stocker sa connaissance (sous forme de procédures, rapports, fiches techniques, etc…) mais celle qui se dote de dispositifs permettant aux acteurs de collaborer, de partager et d’échanger en permanence leurs représentations et de fabriquer un sens commun.  

 

    On pourrait ainsi caractériser au sein des établissements et services l’existence de différentes typologies d’acteurs professionnels :  

 

•       

          les chercheurs qui auraient en charge la création de connaissances nouvelles,       

     
•       

          les ingénieurs qui auraient en charge leur application,       

     
•       

          les financiers qui auraient en charge leur équilibre et leur profitabilité,       

     
•       

          les juristes qui auraient en charge leur préservation.       

     

 

    Un même emploi ou un même salarié peuvent combiner ces typologies.  

 

    On imagine dès lors comment interagissent des pôles opposés et complémentaires que sont :  

 

•       

          procédure et action,       

     
•       

          veille et vision,       

     
•       

          information et décision,       

     
•       

          assimilation et innovation.       

     

 

    Le processus de création et de capitalisation des connaissances se joue dans les différentes circulations entre l’individuel et le     collectif, entre connaissance tacite et connaissance explicite ainsi que l’illustre le schéma suivant représenté par la matrice de Nonaka et     Takeuchi  

 

 

 

    L’économie de l’information  

 

    Repères :  

 

•       

          Dans 70% des entreprises actuelles le poids des secteurs « Recherche et Développement + Administration + Ventes » est supérieur au         capital,       

     
•       

          80% des informations qui circulent dans l’entreprise sont sous la forme de documents hétérogènes et non-structurés,       

     
•       

          un cadre traite plus de 1500 pages par an, avec une croissance annuelle de 10%, et passe plus de 50% de son temps à lire et         à écrire,       

     
•       

          40% des lancements de projets sont retardés en raison de manque d’information ou de documentation,       

     
•       

          90% de l’information est produite sans méthodologie.       

     

 

    Le management de la connaissance est une préoccupation d’émergence récente. Ce n’est qu’en 1996 que l’OCDE a commencé à affirmer que « le savoir est désormais     reconnu comme moteur de la productivité et de la croissance économique ». Il apparaît pourtant comme l’enjeu majeur de ces prochaines années.  

 

    Quels enjeux pour les établissements et services ?  

 

    Ces enjeux peuvent être abordés selon deux dimensions au moins :  

 

•       

          les personnels       

     
•       

          l’ingénierie de la connaissance collective       

     

 

    La dimension « personnels »  

 

    Appréhender cette dimension suppose d’analyser la nature du personnel en place et les perspectives.  

 

    En premier lieu le renouvellement des effectifs. Il est indéniable que le renouvellement des générations de salariés, s’il est une contrainte à mesurer, est aussi une opportunité conjoncturelle à exploiter pleinement. Ce renouvellement permet de repositionner les emplois et les compétences. Cependant les formations initiales actuelles, fussent-elles de très haut niveau, commencent tout juste à intégrer les dimensions du travail collaboratif et de l’intelligence collective. On peut donc penser que nombre des     nouveaux salariés d’aujourd’hui n’ont pas été préparés à cette approche. On se préoccupera donc d’évaluer les potentiels en ayant conscience que ceux-ci peuvent résulter tout     autant de la formation initiale que des acquis de l’expérience. Par ailleurs, on n’aura garde d’oublier que la loi de l’offre et de la demande sur un marché où     la demande tend à se rétracter met en jeu le pouvoir d’attraction de l’entreprise vis à vis des candidats à fort potentiel.  

 

    Du point de vue du personnel quatre enjeux se dessinent :  

 

1.       

           réussir l’intégration des nouveaux salariés :       

      

 

•       

          à la culture associative, tant du point de vue des valeurs que de celle de la transmission des savoirs accumulés,       

     
•       

          à l’approche de la dimension d’entreprise apprenante.       

     

 

    La problématique est, bien entendu, différente entre l’embauche individuelle et l’absorption.  

 

2.       

           réussir l’adhésion des personnels en place à cette démarche nouvelle. Le fait, communément attesté, que 50% des personnels seront         renouvelés d’ici 2013 implique que 50% des personnels anciens demeureront en poste. L’évolution socio-économique, liée aux politiques de l’emploi et des retraites comme à l’allongement de l’espérance de vie, conduit à considérer que certains d’entre eux demeureront en poste bien au-delà de ce qui a été jusqu’à aujourd’hui l’âge de départ moyen, sans possibilité de recourir à des mesures d’accompagnement (pré-retraites progressives, par exemple). Si le temps où les salariés des services centraux         restaient 40 ans sur une tâche appartient désormais au passé,le temps où les salariés restent 40 ans dans l’emploi n’est pas révolu. L’accompagnement des personnels comme la gestion         des emplois sont, plus que jamais, à l’ordre du jour.       

      
3.       

           réussir l’amalgame anciens – nouveaux est l’équation capitale dans la réussite du management de la connaissance,       

      
4.       

           gérer l’information, la formation, la capitalisation et la transmission des savoirs. Les associations disposent d’une expérience et d’un capital dans ce domaine au travers des séminaires, journées d’étude, publications, comme au travers de leurs Plans de Formation. Mais ce dispositif n’a de sens que s’il dépasse le collationnement d’initiatives isolées, s’il est animé, impulsé, prospectivé et si son existence dans le temps est assurée. L’équilibre est à établir entre la gestion administrative et la gestion politique prospective des Plans de Formation.       

      

 

    L’ingénierie de la connaissance collective : vers une mutation du service documentaire  

 

    Gérer la connaissance implique, a minima, de prendre en compte deux objectifs :  

 

1.       

           Collationner les savoirs       

      
2.       

           Les conserver et les rendre accessibles.       

      

 

    Collationner les savoirs : cela consiste tant à organiser les savoirs explicites (dont on sait qu’à 80% au moins ils ne sont pas     structurés) qu’à recueillir et consigner les savoirs tacites. Cette dernière tâche est primordiale lorsqu’on sait que 50% des salariés vont quitter les entreprise dans les 5 prochaines années. La perte du savoir tacite ne s’enregistre souvent qu’après coup, c’est à dire après le départ du salarié qui le détenait. On peut citer l’exemple de Renault qui a été conduit à rappeler dans certaines usines du groupe des techniciens qui étaient partis en retraire pour pouvoir transmettre leur savoir et permettre de poursuivre les processus de production. L’exemple encore de Esso qui a essuyé une catastrophe sur une plateforme offshore après une restructuration du personnel qui avait conduit à la mise en place d’un plan social incluant de nombreuses pré-retraites.  

 

    Conserver et rendre accessible la connaissance : l’environnement numérique recompose le cadre d’expression des besoins documentaires. La masse d’informations produites augmente. Les producteurs participent à la description des documents, la recherche d’informations se fait plus nombreuse et plus urgente. L’utilisateur dispose de plus d’informations mais en cherche encore davantage. Les fonds documentaires s’enrichissent et s’ouvrent à une allure vertigineuse. Une partie du rôle traditionnel de la fonction documentaire échappe aux professionnels puisque les producteurs se mettent à documenter leurs écrits (métadonnées XML) et que les utilisateurs s’efforcent de les chercher tout seul. Cette évolution ne rend pas caduque la fonction documentaire, bien plutôt elle la recompose et tend à la faire évoluer vers l’ingénierie de la connaissance collective. Cette mutation s’oriente essentiellement vers le souci de la maintenance du support et de la maintenance de l’information. Pour trouver l’information recherchée il faut que celle-ci soient accessible, pour qu’elle soit accessible ‘il faut qu’elle ait été conservée. La fonction documentaire doit évoluer vers une fonction de médiation de l’information. Elle doit développer sa connaissance des supports (la chaîne physique au numérique qui permet de matérialiser le message). Elle doit maîtriser les normes. Elle doit développer les outils de recherche. Elle doit accompagner les utilisateurs.  

 

    Pour collationner les savoirs, conserver et rendre accessible la connaissance,les associations ont besoin de se doter de services documentaires encore plus     performants. Le service documentaire doit être le vecteur de l’ingénierie de la connaissance collective.  

 

    Quels Systèmes d’Information pour des entreprises apprenantes ?  

 

    Le SI doit pouvoir jouer son rôle pour accompagner le groupe dans la prise en compte de ces mutations et lui permettre de relever ces défis.  

 

•       

          Le Système d’Information ne se réduit pas au système informatique, il ne peut aujourd’hui exister sans lui. De ce point de vue deux séries de données sont à méditer :       

     
•       

          celle des équipements : le ratio nombre d’ordinateurs/ nombre d’utilisateurs est très variable selon les structures. Au sein d’un même groupe associatif il peut fréquemment varier, d’un établissement à l’autre, de 1 pour 10 à 1 pour 1. Il y a donc une marge de progrès importante.       

     
•       

          celle des participations aux formations. Il y a, là aussi, une marge de progression.       

     
•       

          le SI peut et doit participer à l’effort de formation aux processus d’Intelligence Collective. A noter du reste que les Plans de Formation commencent à se détacher des seules formations aux utilitaires bureautiques, dont l’intérêt n’est pas, pour autant négligeable, pour intégrer des préoccupations telles que les Systèmes de Bases de Données, les Techniques de Recherche, l’état de l’art des TIC, etc…       

     
•       

          le SI doit tenir un rôle de veille et de prescription. Le partage des connaissances intègre aujourd’hui une large palettes de technologies, dont beaucoup sont issues d’applications « grand public » (la syndication sociale, les blogs, les portails et agrégateurs personnels – type Netvibes, les applications embarquées, la messagerie instantanée, etc…), l’enjeu de la veille est de permettre de déterminer si et quand et comment ces technologies sont intégrables à l’usage professionnel, notamment dans une perspective de partage des savoirs et de travail collaboratif. L’enjeu est ici celui du passage de technologies personnelles à des usages professionnels. Doit être débattu aussi, à la lumière de l’expérience, l’équilibre entre les dispositifs d’usage facultatif et ceux d’usage prescrit.       

     
•       

          La gestion des projets est également une mission du SI. On peut en lister quelques uns :       

     
•       

          Dossier Individuel Informatisé,       

     
•       

          Dématérialisation et Archivage,       

     
•       

          Démarche Qualité,       

     
•       

          Projet Groupware : messagerie, agendas partagés, etc…,       

     
•       

          Projet téléphonie sur IP et convergence voix et données       

     
•       

          Plan de Gouvernance du Système d’Information.       

     

 

    Cela représente un nombre non négligeable de chantiers  

 

•       

          Cela interroge les moyens humains.L’enjeu actuel est l’enrichissement du poste client en faisant appel à des technologies interactives permettant d’exécuter des programmes sur le poste client. A la palette des langages traditionnels du web – HTML, PHP, MySQL, Perl, XML – viennent s’ajouter des langages nouveaux, tel Java. Le choix est entre le développement de compétences internes et l’appel à des prestataires.       

     
•       

          La place du SI dans le dispositif associatif doit être envisagée ainsi que la définition de son périmètre. L’implication des Directions         Générales est ici déterminant.       

     
•       

          Si l’on considère que l’enjeu majeur est bien celui de développer une entreprise apprenante, si l’on considère que cette démarche s’appuie en grande partie sur un Dispositif très large de Gestion Electronique des Documents et Informations Existants (GEIDE), peut-être faut-il envisager d’élargir le périmètre du SI à la responsabilité         de la Gestion de la Connaissance en refondant en son sein les services documentaires existants. De même les liens avec les services Communication et Qualité doivent être tout particulièrement étudiés.       

     

 

    En conclusion  

 

    Le développement des établissements et services, l’état des ressources humaines dont elle dispose, les contraintes externes tout impose que les associations, les établissements et services entrent dans une nouvelle étape du management de la connaissance. Ils disposent, le plus souvent, des fondamentaux leur permettant de transformer cet enjeu en atout. Le Système     d’Information peut aider efficacement à y parvenir.